Foi este o tema de mais um pequeno-almoço Human Resources. Será que os gestores de pessoas são, de facto, cada vez mais relevantes nas organizações, assumindo um papel estratégico? Ou continuam sobretudo a ser técnicos especializados? Seis especialistas explicam o que pode influenciar esta equação.
O que se espera, actualmente, de um director de Recursos Humanos? Quais as competências necessárias? Serão estes profissionais decisivos para o sucesso das organizações? E os CEO e os próprios pares, reconhecem-lhes essa importância? O papel de gestor de Pessoas é transversal a todos? Estas foram algumas das questões centrais debatidas no último pequeno-almoço promovido pela Human Resources, que se realizou no hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa.
Para debater e reflectir sobre estes temas, convidámos seis directores de Recursos Humanos – Ana Bernardes (Accenture Portugal), Mariana Canto e Castro (Randstad Portugal), Paulo Pisano (Galp), Pedro Henriques (Siemens Portugal), Pedro Ramos (TAP Air Portugal), Sandra Brito Pereira (Banco Montepio) – que partilharam as suas experiências e visões sobre este tema.
Como kick off à discussão, uma das especialistas começou por dizer que os gestores de Pessoas devem ter iniciativa para mostrar como tencionam chegar aos objectivos e apresentar respostas para os problemas da organização, por forma a garantir um bom ritmo de trabalho e melhorar os indicadores de performance. «A expectativa do CEO e do Conselho de Administração em geral, é de que nós tenhamos um papel muito mais estratégico e pró-activo, ao invés de sermos reactivos e tácticos. E isso exige direcção, alinhamento, comprometimento e que estejamos mais mais próximos do negócio, por mais técnico que seja.»
E, se até há uns anos se podiam apresentar os projectos numa fase incremental, hoje os interlocutores «exigem tudo “chave na mão”», ou seja, com tudo pensado e já consensualizado com os pares. «Isso implica dominar a linguagem do negócio, ser humilde e uma maior óptica do mercado para fora», defendeu-se, acrescentando-se ainda que a gestão de Pessoas deve ser mais “costumer centric”. «Se estamos muito focados na produção e não no nosso mercado, os projectos não surtem o efeito desejado, nem têm a adesão que nós gostaríamos.» Isto é, «passar de HR to HR, para HR to business».
Há, no entanto, quem se posicione de forma dissonante nesta matéria, assumindo uma visão «menos romântica», fazendo notar que ser director de Recursos Humanos «é uma profissão de desgaste rápido. Somos contratados normalmente com uma missão associada, como transformar ou reestruturar formas de trabalho. E depois tornamo-nos instrumentais», constatou-se. «A administração quer que façamos bem os trabalhos administrativos, que as pessoas não reclamem, que o estudo de clima tenha dados cada vez melhores todos os dias e que prove que a própria administração está bem. E é aqui que entra o papel do gestor de Pessoas nas empresas, que depende mais da pessoa que o assume do que da função em si, pois, na prática, e de forma pragmática, o nosso papel não mudou.»
A pessoa é quem faz o cargo
Uma coisa é certa: «Se queremos ser protagonistas destes processos temos de ir para o palco, falar de negócio e ter ferramentas ligadas à tecnologia muito fortes para verdadeiramente, sermos considerados relevantes», reiterou-se. «No meio disto tudo, andamos a dizer que estamos ligados à estratégia quando, na realidade, isso não acontece, porque estamos empilhados em processos administrativos. Cada vez temos menos tempo. Temos de nos libertar das tarefas administrativas para nos conseguirmos focar no desenvolvimento e na estrégia do negócio. Por isso, o perfil de cada um de nós é que vai determinar o papel que os Recursos Humanos têm nas respectivas organizações». «É quem lá está que faz a cadeira», concordou-se.
Diferente visão tem outra responsável, para quem o enfoque da Gestão de Pessoas está na transformação cultural, podendo as tarefas administrativas ser colocadas em Outsourcing. «Podia pegar no processamento salarial e em todas as tarefas mais rotineiras do dia-a-dia e contratar uma empresa para fazer isso, continuando a ter todo o core das nossas funções, alinhada com a estratégia do negócio, com vista ao desenvolvimento da organização.»
Chamou-se ainda a atenção para o facto de os directores de Recursos Humanos também estarem dependentes da forma de pensar do próprio CEO relativamente à área de Gestão de Pessoas e do posicionamento da empresa como um todo. «Deve existir um alinhamento transversal entre todas as áreas», ressalvou-se. «Os Recursos Humanos têm de fazer parte do próprio negócio e ter uma contribuição activa. Passámos este ano a ter P&L [profi and loss] associado, ou seja, não só sou um centro de custo, como tenho o dever de gerar proveito para a empresa. Há uma grande riqueza na análise preditiva e no tratamento de dados. Permite mostrar a criação de valor para a empresa.»
Não obstante, é consensual a ideia de que «depende sobretudo, e directamente, da pessoa que está no cargo, daquilo que quer fazer e da capacidade que tem de agarrar o desafio e transformá-lo o mais possível dentro do que é o objectivo estratégico da função», concorda outra especialista, alertando que tal só se consegue «envolvendo e comprometendo todas as pessoas na missão, tirando o melhor proveito do que cada um tem para dar à empresa».
Houve quem partilhasse um exemplo: «Quando fui nomeada há um ano e dois meses, uma das primeiras coisas que disse no Conselho de Administração foi: “Meus senhores, gestores de Pessoas somos todos, portanto não esperem que vá só gerir pessoas. Contem comigo para desenvolver tudo o que tenha a ver com a estratégia de talento mais próxima do negócio”.» E reconheceu: «Tenho a sorte de estar a trabalhar muito próxima do meu CEO, para conseguirmos introduzir alguma transformação – aquilo a que chamamos de “game changer” – para tentar criar uma organização do futuro.»
O que é facto é que, apesar de a inovação ser assumida, pela maioria, como pilar estratégico do negócio, «no meio de tudo o que há para fazer no dia-a-dia, o principal objectivo do CEO é que tudo esteja completamente estável e tranquilo entre todos», ressalvou-se.
Outro desafio identificado passa pelo facto de, em algumas empresas, existirem quatro gerações a conviver no mesmo workplace. E isso reflecte-se nas diferentes necessidades. Desta forma, «o EVP [employee value proposition] que era completamente straight forward, hoje não é».
Conhecer o negócio
Com a «aposta em força no digital», foi também lembrado que os ciclos de mudança são cada vez mais rápidos, o que se traduz em novas oportunidades de negócio, mas obriga as pessoas a reinventarem-se. «Praticamente todas as organizações estão a mudar para aquilo que é a inteligência artificial e as tecnologias associadas. Nós próprios, gestores de Pessoas, estamos a ser desafiados a ter um papel fundamental naquilo que vai ser o trabalho do futuro e já temos muito isso in the house, o que é uma clara oportunidade de ganhar relevância nas organizações», afirmou-se. Para tal, «não só é preciso passar a ser cliente centric, como passar claramente a ser people centric, porque daqui a cinco anos não sei se vamos ter o mesmo número de pessoas a fazer as mesmas tarefas e há que acompanhar e antecipar essa mudança».
Neste sentido, houve ainda quem tenha posto a tónica na realidade dos gestores de Pessoas nas tecnológicas. «Nas empresas de base tecnológica, a quantidade de projectos novos e que, antes de estarem concluídos já estão a ser redirecionados e readaptados, é enorme. A visão 2020 passa a visão 2020 plus e depois já é 2020 plus advanced, porque não se consegue chegar a 2020 com a visão de 2015. Neste momento, a ter de assumir que sou especialista em algo, diria que é em change management, porque ainda não se acabou um projectoe já estou a explicar o seguinte. A organização impõe-nos isso», constatou-se.
De forma simples, «a tendência é fazermos parte do negócio», reiterou-se. Para isso, «os directores de Recursos Humanos têm de ser altamente competentes, dominar as ferramentas, matérias, técnicas e processos operacionais do dia-a-dia. E têm de entender o negócio, saber o que é P&L, KPI [key performance indicators] e os objectivos da organização. Senão deixam de ser relevantes.»
Defendeu-se haver três pilares fundamentais para um gestor de Pessoas: a sua missão e relevância; estar a par das tendências do futuro do trabalho e perceber como pode ajudar a organização a dar-lhes resposta, e ter conhecimento de negócio.
Houve inclusive quem assumisse que «o melhor gestor de Recursos Humanos é aquele quem não vem de Recursos Humanos». No fundo, «convém que se saiba o que é um sistema de avaliação de desempenho, mas não é assim tão importante ser superespecialista».
Mais: «Um director de Recursos Humanos deve ser encarado como um gestor da empresa, tal como os restantes pares das diferentes áreas de negócio. Somos gestores, com responsabilidade pela área de Pessoas. Uns enfatizam uns pontos, nós teremos outra sensibilidade, mas é essa complementaridade que nos leva longe. Imagino uma pirâmide com vários vértices, sendo um deles a Gestão de Pessoas, e tudo tem de ser harmonioso, caso contrário a empresa não consegue cumprir o seu objectivo. Durante muitos anos, os directores de Recursos Humanos fizeram papel de calimeros, de coitadinhos, mas essas pessoas é que se comportavam como especialistas técnicos e não como gestores.»
Acrescentou-se ainda: «Temos de aparecer, porque os outros acham que também percebem do que nós fazemos, porque se trata de pessoas. Também por isso o gestor de Pessoas tem de ser cada vez mais “todo o terreno”. Temos de “ir a todas“ e abrir portas. É a lei da sobrevivência.» Para que isso aconteça, são fundamentais características como «a persistência, a resiliência e a curiosidade». Ainda que algumas áreas acabem por se “tocar”, como com a Comunicação Interna, por exemplo, «não se deve “abrir mão” ou partilhar as nossas resposabilidades, sob pena de a área de Recursos Humanos se tornar inútil», alertou-se. «E não se deve confundir employer branding com company branding.»
Entre os especialistas presentes, há quem acredite que vivemos um momento de viragem e que há um novo mindset que começa a despontar. «Apesar de a nossa função já existir há algum tempo, só passou a fazer parte da estratégia muito recentemente.»
Por outro lado, «o grande diferencial de um gestor de Pessoas pode estar em saber fazer as perguntas certas, mais do que saber as respostas todas. Quase como se fosse um trabalho de coach ou personal trainer», exemplificou-se. «Coach porque temos de ser melhores observadores das pessoas do que elas próprias; e personal trainer porque todos sabemos que devemos ir ao ginásio, pagamos, mas depois não aparecemos. O reconhecimento ocorre quando se consegue mostrar um ângulo diferente do pode ser feito. No fundo, é promover esta transição de ter respostas – algo para que vamos sendo preparados ao longo da carreira – para saber fazer as perguntas certas – e para isso nada nos preparou. Porque, de alguma forma, todos acabam por ser gestores de Pessoas numa organização, é preciso que a organização perceba que temos competências, e uma visão da empresa, que mais ninguém tem. E para que a mudança seja mais rápida, é também preciso começar a trazer pessoas diferentes, de fora da área de Recursos Humanos, para a equipa. Ajuda na diferenciação.»
Entraves à mobilidade
Para desmistificar este tema, partilhou- -se mais um exemplo concreto: «Criámos um grupo, juntando pessoas de diferentes áreas funcionais, mesmo as mais administrativas de Recursos Humanos, e criámos equipas agile para conseguir testar problemas e apresentar soluções ao presidente do Conselho de Administração.» O passo seguinte foi testar duas ou três ideias para provar as vantagens estratégicas da junção de saberes e do trabalho em célula, «para que se percebesse que existiam vários interlocutores dentro da organização. É também esse o novo perfil de uma pessoa que coordena uma área de Recursos Humanos. O gestor não tem de ser omnipresente, é preciso dar espaço aos outros para agirem.»
Ao redor da mesa ouviram-se mais casos de empresas com a mesma estratégia. «Estamos a fazer exactamente isso, e a testar um novo conceito a que chamámos “liquid work force”. Ou seja, através dessas equipas blended, chegámos à conclusão que alguém que até aí esteve afecto à área Financeira, se tem talento ou uma apetência especial por Recursos Humanos, pode passar temporariamente para a área.» A ideia é que «as pessoas possam fluir e transitar pela organização consoante o projecto que está em curso e a necessidade que tem de determinado perfil. Ainda não posso consigo partilhar resultados porque ainda estamos a testar.»
A verdade é que, ainda assim, os casos de mobilidade na área são raros. E esta situação, explica um dos gestores, deve-se «à necessidade de elevada especialização. Isso faz com que não só seja difícil vir para dentro, como “saltar” para fora, porque ficamos com uma certa conotação da “pessoas dos Recursos Humanos que só percebem daquilo”. Mas dá-me a ideia que fomos nós próprios a criar estas fronteiras, que detesto, mas que existem», reconheceu-se.
Para contrariar esta “conotação”, um dos responsáveis partilhou que, na sua organização, antes de irem procurar um novo colaborador ao mercado, lançam o perfil internamente para tentar encontrar alguém com o fit pretendido. «Nem sempre é fácil, porque ninguém gosta de perder as suas melhores pessoas, mas a partir do momento em que se determinou que a regra era essa, a política foi assumida a cem por cento, ainda que, se não surgir ninguém, não fazemos favores, nem tentamos encaixar o quadrado na esfera», assegurou. No fundo, trata-se de «encarar a mobilidade interna como a externa», completou-se.
Seguindo este raciocínio, partilhou-se outro exemplo: «Há um ano, estipulámos que se alguém quer sair para ir trabalhar para outra empresa ou para a concorrência, apresenta a carta de demissão e vai-se embora em dois meses. Mas se a pessoa quer sair para o departamento do lado, já não conseguimos fazer isso e se o chefe sabe, então “acabou-se”, e vai ser difícil mudar de área dentro da empresa. A não ser que o próprio chefe faça a proposta, e aí tem exactamente dois meses para a mudança, como teria se estivesse para sair da empresa, terá de passar por um recrutamento interno. Isto é a parte negativa , em teoria todos são a favor da mobilidade, mas “desde que não seja com os meus”. Até impusemos uma regra: não se alteram vencimentos de quem muda pelo menos durante seis meses.»
Mais: «Há empresas que preferem que a pessoa vá para a concorrência a ir para o departamento de uma colega», constatou-se. «Tivemos um caso semelhante e chegámos a perguntar se tinha sido feito um acordo de permanência com o colaborador. Se fez, estava desprotegido porque, assim, o colaborador podia ir para a concorrência, sem ter de indemnizar a empresa, logo, também podia ir para outro departamento; e se fez, transferimos essas obrigações para a outra área. É o mesmo contrato e fica em vigor pelo mesmo prazo de tempo», esclareceu-se.
Do pouco dinheiro a poucas pessoas
Este tópico acabou por trazer à discussão o desafio da escassez de talento. «O problema com as pessoas é exactamente o mesmo que existia com o dinheiro», afirmou-se, acrescentando-se: «Actualmente, as pessoas são o bem mais escasso do mercado. Tenho a certeza que cada uma das empresas aqui representadas sente uma dificuldade gigante em recrutar. Já existia antes, mas agora estamos a lutar todos pela “sobrevivência” e para ter pessoas com talento suficiente. Com a vinda de algumas pessoas do estrangeiro, achámos que nos iria dar alguma “margem”, mas tal não se verificou.» Mas esta realidade não é má porque significa que a taxa de desemprego diminui e que saímos da crise.
Em jeito de conclusão, foi reiterado que um gestor de Pessoas deve expor-se, ser um influenciador e um comunicador nato. Houve, ainda assim, quem tivesse uma opinião contrária. «Já trabalhei com directores que eram introvertidos, mas que sabem como fazer acontecer. A voz do Employer Branding não precisa de ser a voz do director de Recursos Humanos. Pelo contrário, eu quero que a voz do Employer Branding sejam tantas vozes quanto possível e o director de Recursos Humanos é uma dessas vozes», defendeu-se.
Havendo quem relembrasse que essa “disseminação” poderia retirar “poder” aos Recursos Humanos. E se uns acreditam que «esta tensão interna com outras áreas causa impacto positivo dentro da organização», outros consideram que «acaba por retirar um valor brutal às organizações, porque significa que não estão todos a trabalhar em conjunto, com o mesmo objectivo, o da organização. «Por isso, deve ser feito um esforço para que a organização tenha um modelo meritocrático, que mostre quem trabalhou e influenciou», concluiu-se. «Um gestor de Pessoas tem de ser um influenciador. Não é “bater à porta”, é entrar “pela porta dentro”. No mais, tem de ser um comunicador nato. E genuíno.»
