De projecto em que poucos acreditavam, o novobanco transformou-se num caso de estudo de sucesso, um caso único na história da banca europeia. Os resultados apareceram, e a transformação operada na gestão de Capital Humano não é alheia a isso. É Catarina Horta quem tem liderado o processo, processo esse que, o qual, ao contrário do que se possa pensar, contou com o apoio e o envolvimento das pessoas. Quiseram participar. Foram ouvidas e reconhecidas. O resto não é história, é futuro.
Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho
Quando Catarina Horta decidiu aceitar o desafio de ir liderar a área de Capital Humano do novobanco, a reacção que obteve do “meio externo” foi de perplexidade e incredulidade por trocar uma empresa sólida – a ANA Aeroportos – para entrar num projecto com «resultados negativos e muito má media», e em que poucos acreditavam. Mas foi precisamente isso que a motivou, pôr no seu currículo esta história de transformação, com sucesso. Seis anos depois, Catarina Horta fala de um percurso que combinou reestruturação, inovação e uma transformação cultural profunda. O foco no engagement, a mudança do paradigma de learning e a construção de uma proposta de valor robusta para o colaborador ajudaram a recuperar a confiança, a motivar o talento e a atrair investidores. No Verão, foi anunciada a compra do novobanco pelo segundo maior grupo bancário em França, o Banque Populaire-Caisse d’Épargne (BPCE).
Entrou no novobanco em Janeiro de 2019. O que recorda melhor dessa época? As primeiras impressões, a realidade que encontrou…?
Recordo duas impressões muito fortes: uma interna e outra externa. A primeira, absolutamente fantástica, tem a ver com a enorme orientação do banco para os resultados: estávamos com resultados negativos e muito má media. No exterior, pouca gente acreditava, mas internamente encontrei pessoas pouco permeáveis a isso, focadas no que tinham de fazer: criar um banco sólido, independente e sustentável. E todos tinham confiança na recuperação. Isto é, sem dúvida, um factor de sucesso em situações de crise, e uma grande lição de gestão de mudança.
Do meio externo, lembro a total perplexidade e incredulidade por ter deixado uma carreira que as pessoas achavam sólida para entrar num projecto que podia falhar. Vinha de uma empresa muito sustentada – a ANA Aeroportos – e tive reacções de grande estupefacção… As pessoas perguntavam-me “o que foste fazer”. A minha resposta foi que era exactamente isso que queria pôr no meu currículo, este turnaround. Na verdade, foi esse o meu grande factor de motivação, fazer parte de uma história de transformação, contribuir para ela.
E foi precisamente essa estratégia de recrutamento que usámos noutras pessoas além de mim. Fomos buscar pessoas que não fossem avessas ao risco e que gostassem de promover turnarounds organizacionais. Recrutámos quadros-topo e quadros-intermédios com essa motivação e esse propósito. Que dissessem: “Conheço e aceito o risco.”
O que foi mais desafiante nesses momentos iniciais, de reesturação?
Foi difícil fazer uma coisa que é sempre difícil quando se fazem reestruturações ou fusões, que é ter de trabalhar na cultura da organização e, ao mesmo tempo, fazer diminuição do número de pessoas. As pessoas não percebem isso. Mas descemos de um cost-to-income de quase 60 para 30 e poucos, ou seja, de um número difícil para um dos melhores entre os pares na banca, em Portugal e também na Europa.
Contudo, tivemos um olhar muito consciente para todos os custos, não só para as pessoas. E, a este nível, procurámos programas que satisfizessem a predisposição das pessoas, pois algumas queriam reformar-se antecipadamente, outras fazer outra coisa na vida. Aproveitámos isso para fazer as saídas em ambiente de paz social e nunca de forma coerciva.
Mas, no geral, as pessoas perceberam isso?
É sempre complicado… Porém, outra coisa que fizemos foi focar-nos no engagement. Medimo-lo semestralmente, através de um questionário chamado Pulse, desde o início – na verdade, antes, pois em 2018 já tinha sido feito. O segredo do sucesso é a consistência da aplicação daquilo que pretendemos, de acordo com a estratégia. E era para nós importante sabermos que o engagement estava a melhorar.
Evoluímos de níveis baixos de engagement para um nível positivo a partir de 2024. Sempre com grandes níveis de participação, acima de 80%, o que é absolutamente fantástico. As pessoas dizem “presente”, querem contribuir.
Foi uma preocupação trazerem as pessoas para a mudança, envolvê-la no processo, até para perceberem o que se estava a passar…? Absolutamente. Quando começámos, em 2023, a ter trimestres consecutivos de resultados positivos, continuávamos a ter um ambiente externo muito desfavorável. Continuava a ser uma história de que os media não gostavam, apesar de estar a ser uma história de sucesso.
O nosso primeiro reconhecimento veio de fora, e não de Portugal. As agências de rating subiram a nossa posição: oito pontos, em dois anos. As pessoas não têm esta consciência, mas isto é um caso único na história da banca europeia Já nem conto com os próximos dois níveis que vamos subir, que advêm de integrarmos o grupo BPCE. Foi só quando surgiu esse reconhecimento externo que, a nível interno, pensaram “se calhar isto está a funcionar”.
Do ponto de vista das pessoas, não fizemos aquela típica consulta top down para a definição da missão e dos valores. Ou seja, percebemos que tínhamos de ter uma cultura do novobanco – do novo novobanco –, sendo que o banco antigo tinha uma cultura forte e tinha-se instalado, organicamente, uma “cultura de sobrevivência”, em que as pessoas estavam orientadas para um resultado.
Passámos para um banco com resultados positivos e precisávamos de construir a cultura de um banco sólido, independente e bem-sucedido. Almejávamos a um IPO [Initial Public Offering] este ano, e por isso tínhamos de ter uma cultura que nos definisse para o futuro.
Como é que o conseguiram fazer?
Ouvimos massivamente as nossas pessoas. A recolha de informação foi gigantesca e utilizámos desde logo inteligência artificial (IA) para tratar esta informação e para pôr os colaboradores a “falar” entre si através de bots. Ou seja, para além dos tradicionais focus groups, aproveitámos a onda da IA para perceber quais eram os temas culturais que faziam ressonância nas pessoas. Foi particularmente interessante assistir a este diálogo entre as pessoas e a administração. Podemos dizer que a missão foi realmente co-construída e não apenas o resultado da visão da gestão. Participaram milhares de colaboradores.
Isso fez com que as pessoas sentissem que faziam parte…
Sim, e que tinham contribuído. Depois houve uma segunda parte em que quisemos contar a história a toda a gente. Criámos uma comunidade a que chamámos “Shapers”, que eram agentes da mudança, e que contaram a história a quatro mil pessoas – desde o momento de crise do banco, passando pela parte da sobrevivência, até à missão, aos valores e à estratégia –, através de learning maps. Esta abordagem foi muito significativo nesta mudança. Em seguida, voltámos a ouvir as pessoas, para saber o que sentiam, o que queriam do banco, o que as “fazia correr” nas suas funções, para, com isso, construir um EVP [employee value proposition] que respondesse às suas necessidades e anseios. O EVP tem de ser mais do que dinheiro, é a maneira como a pessoa se sente na organização, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento, as lideranças, se tem orgulho do sítio onde trabalha… e, naturalmente, também recompensas e benefícios. Trabalhámos todas estas componentes.
Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
