Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders
Da minha experiência em projectos de Liderança, tenho plena convicção que o Coaching é o mais poderoso instrumento de desenvolvimento de competências. É o mais focalizado, cirúrgico e avaliável em termos de resultados. Independentemente das discussões académicas sobre o conceito, não restam dúvidas é o processo mais centrado no indivíduo, nos seus valores, crenças e comportamentos. Partindo do seu auto-conhecimento, permite ajudá-lo a encontrar o caminho para a performance, a aprender e a consolidar hábitos que o tornem mais eficaz – em contexto organizacional, num “ecossistema” em que a natureza da Cultura e as características da Equipa tornam cada desafio único.
Contudo, a “aura” apelativa do conceito levou a uma certa banalização e a que adquirisse um carácter “esotérico”, muito pouco tangível. Apregoa-se o “desenvolvimento pessoal” de uma forma muito genérica e, não raras vezes, ingénua e pouco sintonizada com a realidade das organizações. Mistura-se tal dimensão com conceitos de felicidade e bem-estar que, sendo importantes, são factores que serão mais consequência (os outputs) do que causa (os inputs) da nossa forma de ser e estar nos desafios profissionais. E parte-se do princípio, não raras vezes, que existem formas óptimas de liderar, que funcionam de modo universal. Nada de mais errado.
Na minha óptica, há que garantir que o Executive Coaching (orientado a Líderes) seja focalizado nas variáveis críticas e tenha efectivo impacto nos seus destinatários:
- O Executive Coaching deve ser um processo de (auto) conhecimento e desenvolvimento integral do Líder: não só colmatando lacunas, mas também olhando para talentos/ pontos fortes dos coachees – as lições da psicologia positiva devem ser aqui aproveitadas;
- O Executive Coaching deve basear-se em desafios e superação e num compromisso de melhoria: clarifique-se o potencial em cada processo de coaching para se explorarem caminhos que conduzam à sua concretização (com responsabilização do coachee sobre os resultados);
- O Executive Coaching deve esta sustentando em bases sólidas de diagnóstico; serão pertinentes instrumentos que permitam evidenciar a realidade e desmontar crenças e premissas incorrectas (o auto-diagnóstico tem aqui uma enorme utilidade).
- O Executive Coaching deve focar-se em competências específicas do Líder (ex. empatia, comunicação, visão estratégica, capacidade analítica, resiliência), aplicadas na realidade organizacional e nos respectivos “momentos da verdade” (exs: clarificar uma visão, tomar decisões, dar feedback, envolver a equipa, reconhecer e celebrar): se a liderança é o foco de um programa para o meu desenvolvimento, eu, como coachee, deverei elencar os vários momentos que considero críticos na relação com a minha equipa, com os meus pares ou com meus os superiores (ex. CEO);
- O Executive Coaching deve estar assente numa matriz cultural, com valores definidos, e num modelo de Liderança (já definido ou a definir no início do processo) – que evidencia os comportamentos/ rituais de gestão recomendados nos “momentos da verdade” atrás referidos;
- O Executive Coaching deve ser um processo continuado no tempo (4-6 meses, no mínimo, para resultados visíveis) e avaliável em termos de indicadores comportamentais.
Acredito que apenas metodologias fortemente orientadas para resultados e coaches com experiência técnica e organizacional nas áreas trabalhadas (liderança, estratégia, gestão, inovação) poderão gerar o retorno desejado num processo de Executive Coaching.
