Por Ana Leonor Martins | Fotos Walter Vieira
Não foi planeado, mas grande parte da carreira de Miguel Cruz tem sido feita no sector público. E não se arrepende, mas admite que demorou muito a ser convencido. Hoje é algo que o continua a motivar, desde logo pelo sentido de propósito. Assume-se «razoavelmente workaholic», desconfia de certezas absolutas, de excessos dogmáticos e de especialistas do planeamento inflexível», e não esconde que liderar a nível público implica desafios muito específicos, que obrigam a competências adicionais, «até em matéria de resiliência», diz com humor.
Olhando de fora para dentro, reconhece que «uma empresa pública tem algumas inflexibilidades», nomeadamente a nível salarial, mas garante que têm boa capacidade de atracção (e isso é importante, visto serem a empresa nacional com maior número de engenheiros). Os projectos inovadores, o «ambiente vivo de aprendizagem», a estabilidade, a conciliação entre vida pessoal e profissional e também a missão pública contribuem para isso.
Assumiu a presidência da Infraestruturas de Portugal em Agosto de 2022. O que o fez aceitar o desafio e o que lhe foi pedido?
Sim… A importância da IP para a transformação da mobilidade, que é um dos principais desafios das sociedades modernas. Recordo-me, ainda, de, para além de outros projectos com uma importância nacional significativa, ter sido apontado o alargamento do âmbito da actuação da IP, por forma a acolher novas áreas de actividade como seja a construção e exploração do Anel CAM – os cabos submarinos que ligam o Continente e as regiões autónomas.
Que empresa encontrou?
Uma empresa de pessoas tecnicamente muito competentes, num momento charneira: na envolvente externa, anos de desaceleração significativa do investimento no sector das obras públicas levaram a uma contração da capacidade empresarial nas áreas de projecto e de construção, a que se somavam os efeitos da pandemia, com impactos nas cadeias logísticas e, subsequentemente, numa inflação a níveis que há muito não víamos.
Na vertente interna, depois de uma fusão que deu origem à criação da IP, momento sempre disruptivo, vivia-se um esforço significativo, não só para retomar os níveis de investimento indispensáveis à garantia da operação em adequadas condições de eficiência e de segurança, mas também para garantir a concretização de projetos PRR [Plano de Recuperação e Resiliência], e a necessidade de lançamento de novos projectos transformadores. Tudo isto marcava a empresa e as equipas.
Nesse contexto, que objectivos e que medidas foram prioritárias?
Os objectivos foram diversos, a nível mais macro e a nível operacional. Desde logo, o controlo dos prazos de implementação de projectos, em particular os do PRR e outros com financiamento comunitário, o cumprimento dos volumes de investimento planeados, o desenvolvimento de uma estratégia de inovação e o alargamento da participação da IP em fóruns e projectos de definição de boas práticas internacionais.
Um objectivo particularmente desafiante foi o desenvolvimento de um modelo multimodal nacional de transportes, instrumento essencial para maximizar o aproveitamento dos fundos comunitários disponibilizados ao País.
Num plano mais interno tínhamos também vários objectivos, de natureza financeira e não só. A melhoria da eficiência das operações e de redução da dívida estão sempre presentes. Mas também a celebração de um novo acordo colectivo de trabalho e a implementação de uma reorganização orgânica, que procurou promover a importância do trabalho em equipa, mobilizando competências transversais, da partilha de informação, da monitorização dos resultados, ao mesmo tempo que se reconhecia a sobreposição de uma variável-chave a todos os outros temas: a segurança.
Outro aspecto que não pode ser esquecido, dada a natureza pública da IP, tem a ver com a nossa relação com o accionista Estado, naturalmente muito próxima, de natureza estratégica, de validação de prioridades e orçamental.
O que foi mais desafiante, no início?
Pessoalmente, destaco a enorme diversidade de temas com que a empresa tem de lidar, bem como a sua dispersão geográfica e dimensão: mais de 3500 trabalhadores. Muito desafiante. Mas também o de participar activamente em projectos inovadores e de importância nacional, como sejam os projectos de alta velocidade, este verdadeiramente estruturante, e do anel CAM, que é essencial numa perspectiva de coesão nacional.
Quais são os principais desafios do negócio, agora?
Há vários. Um de natureza orçamental, uma vez que a nossa capacidade de actuação depende fortemente da obtenção de financiamento, sempre muito significativo dada a especificidade do nosso investimento, que é muito intensivo em capital. Uma vez que a IP integra o Orçamento do Estado (OE), o financiamento do investimento, em particular do investimento ferroviário, está dependente de transferências do OE e da obtenção de fundos comunitários. Esta questão do financiamento do investimento coloca vários desafios: desde o referido acesso a fundos comunitários até à ameaça sobre as receitas das portagens que nos financiam, por exemplo, as intervenções de manutenção, conservação e segurança rodoviária.
Outro desafio está relacionado com a dimensão do mercado, disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos e capacidade instalada. De facto, o que disponibilizamos de trabalho ao mercado de projectistas, empreiteiros, subempreiteiros, é muito significativo, mas já chegámos à conclusão que não é fácil crescer acima de um determinado volume de investimento, o que tem consequências, em preço e tempo.
O facto de lidarmos com ciclos longos de investimentos tem também consequências desafiantes, que vão desde a necessidade de simplificação de processos – nossos também, mas diria que é essencial reflectir globalmente sobre regras, normas e o que se deseja em termos de time to market – e procedimentos até ao risco que eventos não previsíveis podem assumir. A questão da previsibilidade de médio e longo prazo é, necessariamente, um tema importante.
Já tinha referido a importância do trabalho em equipa… Qual a importância que a Gestão de Pessoas assume na resposta aos desafios do negócio, e também para si?
É importante, de forma incontornável, aos mais diversos níveis, tendo em atenção a carga de trabalho e os níveis de responsabilidade das nossas equipas. Desde a política de contratação até à avaliação, passando pela avaliação de perfis, acolhimento dos mais jovens, gestão do propósito e da conciliação da vida pessoal e profissional, gestão de carreira, etc. Mesmo sabendo-se que uma empresa pública tem algumas inflexibilidades em matéria de recrutamento, gestão salarial e carreiras, com as quais temos de saber conviver e gerir…
Têm uma estratégia de Recursos Humanos claramente definida? Quais os pilares que a consubstanciam?
O investimento que temos pela frente, aliado a uma necessidade imperiosa de rejuvenescer o nosso capital humano por causa de uma curva demográfica mais envelhecida, coloca desafios enormes em termos de mudança e transformação da nossa força de trabalho, das suas competências e conhecimento, das lideranças e da nossa cultura organizacional. Se juntarmos a esta combinação os factores externos como as mudanças sociais, económicas, regulatórias e tecnológicas que vivemos, temos um contexto perfeito para que as pessoas sejam efectivamente o nosso principal activo estratégico.
Temos uma estratégia e um roadmap bem definidos, que passam pela melhoria da marca IP, da melhoria da experiência do colaborador e do desempenho das equipas, da mudança da cultura organizacional e, finalmente, de competências organizacionais críticas, como por exemplo, agilidade, colaboração, adaptabilidade, inovação e sustentabilidade.
Entre as vossas 3500 pessoas, os perfis são muito distintos?
Cerca de dois terços dos nossos trabalhadores exercem funções operacionais, sobretudo nas áreas de manutenção rodoferroviária e de controlo da circulação. O terço restante corresponde a quadros técnicos, sendo a engenharia o perfil académico predominante. A IP é a empresa nacional com o maior número de engenheiros.
Referiu há pouco o desafio da disponibilidade de mão-de-obra… A escassez de talento é um tema para vocês?
Temos vindo a contratar… Claro que existem limitações em alguns perfis mais especializados, em determinadas áreas de engenharia e outras mais associadas ao digital e à cibersegurança. Mas temos conseguido contratar, à medida que vamos podendo, e com muitas acções complementares que vamos desenvolvendo em matéria de acolhimento e de formação.
Destacaria mais alguns perfis, como quadros técnicos mais seniores, com know-how específico na área da engenharia ferroviária; pessoal operacional nas áreas das instalações eléctricas e energia; quadros técnicos e pessoal técnico de field services nas áreas das novas tecnologias e telecomunicações; e quadros técnicos com competências fortes em contratação pública e gestão de contratos.
E como se dá resposta à falta desses perfis?
As principais respostas passam por uma presença mais activa nos meios de comunicação ligados ao mercado de trabalho, parcerias com escolas técnicas e ensino superior para captação de jovens profissionais, estágios profissionais, formação qualificada ministrada internamente em diferentes áreas técnicas e processos robustos de integração e acolhimento dos novos colaboradores. Estas medidas têm permitido atrair e reter a força de trabalho.
Mas, nomeadamente a mão-de-obra mais qualificada, como os engenheiros civis, não existem no mercado, ou o tema passa mais por irem para sectores mais atractivos?
Há áreas onde há menos alunos, e, portanto, menor disponibilidade. E, no entanto, como costumo dizer, há projectos interessantíssimos que motivam a escolha da carreira.
O desinvestimento nas obras públicas registado na segunda década deste século levou a um menor interesse pela engenharia civil e a uma saída de quadros para o exterior. Vivemos agora um contexto contrário e uma carência grande destes profissionais.
Temos contrariado a tendência com a oferta de formação de nível superior qualificada na área ferroviária com sucesso. O facto de podermos oferecer oportunidades muito diversas nas áreas de projecto, construção, inspecção e manutenção também torna o processo de aprendizagem e a evolução na carreira mais interessante.
Disse que «uma empresa pública tem algumas inflexibilidades em matéria de recrutamento, gestão salarial e carreiras ». Isso torna o sector público – e a IP – menos atractivo, particularmente para os mais jovens?
É naturalmente uma questão, porque a flexibilidade não é a mesma. Por vezes, não conseguimos competir com salários ou com evoluções salariais mais favoráveis. Ainda assim, no essencial, diria que temos uma boa capacidade de atracção. Estranho seria se eu dissesse o contrário.
Estamos a trabalhar para reforçar a nossa imagem no mercado junto dos jovens profissionais, estamos a conseguir competir directamente pelo talento com outras empresas do sector. A renovação acelerada do nosso capital humano com cerca de 200 saídas por ano tem ainda permitido criar um ambiente vivo de aprendizagem e uma transferência do conhecimento técnico muito interessante.
Por outro lado, posso afirmar que a IP oferece alguns dos projectos mais interessantes e, em certos casos, únicos, em que os jovens podem trabalhar. Estamos a desenvolver projectos inovadores e desafiantes; inovação e sustentabilidade não são conceitos abstractos para nós.
Temos uma política de conciliação entre vida pessoal e profissional estruturada, um pacote de benefícios limitado, mas relevante, políticas de teletrabalho…
Acrescentaria ainda o clima de trabalho nas equipas, as oportunidades de formação e de aprendizagem, a segurança e estabilidade na carreira, a missão pública da empresa e a ética no trabalho.
O que sente que os vossos profissionais mais valorizam?
O nosso capital humano é muito diverso em termos de funções, idade, educação e experiência profissional, origem geográfica e socioeconómica. A nossa proposta de valor inclui elementos comuns a todos, mas também específicos para diferentes segmentos profissionais. É este trabalho de procurarmos estar mais próximos de todas as pessoas, de conhecer melhor as suas motivações e necessidades, de procurar responder de forma efectiva, com transparência e justiça, aos diferentes perfis e segmentos, que estamos a aprofundar na empresa.
Destacou a inovação… Especificamente a IA generativa já está a transformar a IP, por exemplo, em termos dos perfis – e quantidade – de que precisam?
A inovação é essencial para o futuro das nossas actividades, é essencial para focar objectivos, e é essencial como parte do que temos para oferecer. Diria, ainda, que é central para o nosso funcionamento empresarial. A inteligência artificial é uma aposta em que estamos envolvidos, mas em que, para além de impactos interessantes em termos de eficiência, ainda temos um longo caminho para o seu aproveitamento em termos de impacto transformacional na actividade.
Claro está que, apesar do que referi para a IA, a formação contínua e um gradual ajuste de perfis vão-se verificando, com destaque para algumas actividades.
Num contexto de acelerada mudança, também é também preciso preparar as pessoas. Isso está a ser feito?
Genericamente? Claro que sim, cada vez mais focados na formação e adaptação do que na especialização, numa evolução clara das necessidades em matéria de competências digitais. O foco é cada vez maior na customização e na eficiência de processos, e cada vez é mais difícil aproveitar economias de escala. O tema da sustentabilidade, nomeadamente ambiental, e dos impactos tornou-se também muito relevante na generalidade das empresas, nos mais diversos sectores.
Quais as competências de que existe mais falta?
Diferentes empresas e diferentes sectores têm necessidades de competências distintas, em diferentes momentos. E o escalão dimensional da empresa também é relevante para o efeito, razão pela qual não me atrevo a fazer considerações transversais. Cada vez mais, a inovação aberta e o funcionamento em rede são essenciais, pelo que as competências colaborativas e relacionais são essenciais.
Tem feito a sua carreira no sector público. Porquê? Foi uma decisão “consciente” ou foi mais uma questão de oportunidades que foram surgindo?
Sim, grande parte da minha carreira foi feita de facto no sector público. Muito não foi, de todo, planeado. Recordo-me, aliás, que a minha entrada no sector público foi não apenas ocasional, como demorou muito a convencer-me. Mas não me arrependo, o interesse público motiva-me, e tenho trabalhado com pessoas excelentes.
Diria que é mais desafiante liderar no sector público? Ou a liderança – boa ou menos boa – não é condicionada pelo contexto?
No sector empresarial do Estado, liderar implica desafios muito específicos que não existem no lado privado, o que obriga a competências adicionais, até em matéria de resiliência (risos).
Quais considera serem as competências essenciais para uma liderança com sucesso?
Várias, para dentro e para fora, e diferentes em momentos diferentes, mas destaco cinco: uma boa visão estratégica, mas também boa capacidade de gestão para assegurar as condições necessárias à implementação da estratégia e sua efectiva execução; tomada de decisão informada; boa capacidade de adaptação e de comunicação, para garantir o envolvimento da estrutura e a partilha e compreensão dos objectivos da organização; permanente pensamento crítico; e é claro que critérios éticos fortes e sentido de responsabilidade são básicos para qualquer liderança, e em especial no sector público.
Começou, curiosamente, no jornalismo, passou pela banca, foi secretário de Estado do Tesouro, desempenhou vários cargos públicos de relevo, é professor, presidente da European Rail Infrastructure Managers… Quais os grandes ensinamentos que identifica no seu percurso?
Ui, tenho aprendido muito, felizmente. Até como professor universitário. Não é fácil resumir um ou outro grande ensinamento. Ouvir é algo que devemos aprender e reaprender muitas vezes na nossa vida. Mas talvez referisse como primeiro tema ter aprendido a desconfiar fortemente de certezas absolutas, de excessos dogmáticos e dos especialistas do planeamento inflexível e unidimensional. Gosto muito de humildade.
Para além disso, apesar de continuar a ser muito impaciente, e infelizmente razoavelmente workaholic, aprendi que a criatividade, que é essencial todos os dias para que tudo se resolva, para que se consiga “fatiar o elefante”, depende muito de um equilíbrio permanente pessoal- profissional, físico e mental. Este é um dos temas mais difíceis de abordar na nossa vida, mas de que é importante cuidar.
O que mais o motiva naquilo que faz?
Eu sei que o que vou dizer é estranho: o trabalho motiva-me. O serviço público motiva-me. Ver os resultados do trabalho das nossas equipas motiva-me. Convencer alguém do meu ponto de vista motiva-me. Aprender e melhorar motiva-me. Uma discussão com conteúdo motiva-me. Quando alguém discorda de mim, com razão, motiva-me. Encontrar soluções motiva-me. Levar as coisas até ao fim motiva-me. Ver consensos a serem construídos e a durar motiva-me. Ter equipas a funcionar bem em conjunto motiva-me.
Felizmente, o “espelho” – o reverso da medalha, como ouço muitas vezes dizer – destas várias “motivações” ainda não me desmotiva, ou pelo menos não durante muito tempo. Mas por vezes zanga-me. E eu não me motivo por estar zangado.
E do que mais se orgulha no seu percurso, até à data?
Orgulho-me de várias coisas, até de ter sabido reconhecer erros. Orgulho-me de ter participado em vários projectos e iniciativas. E digo muitas vezes às equipas com que trabalhei que se devem orgulhar sempre das suas conquistas, em grupo e pessoais, por mais pequenas que possam parecer. E comunicar esse orgulho, pela importância de dar a conhecer o que foi feito.
Mas orgulho-me principalmente de, em todo o meu percurso, o meu trabalho ter sido reconhecido e, principalmente, de o ter realizado sempre com foco no interesse comum.
Esta entrevista foi publicada na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.
